【鹤城大发棋牌账户冻结】“停薪留职2.0”:将员工变成新公司股东

  • 时间:
  • 浏览:1
  • 来源:大发快3官网app-大发快三下载安装

【电脑报在线】被注销20多年很久 ,“停薪留职”政策又一次重出江湖。最近一段时间,33岁的杨昭雨(化名)就怎么才能 让陷入了迷茫、焦灼、希望等各种情绪的交织中——她所在的报业集团,下达了“鼓励和支持员工创业的通知”,你什儿 消息瞬间在传媒圈烘得热火朝天。

特约记者  毛健敏  罗向阳 本报记者 郎鹰

     被注销20多年很久 ,“停薪留职”政策又一次重出江湖。 

   最近一段时间,33岁的杨昭雨(化名)就怎么才能 让陷入了迷茫、焦灼、希望等各种情绪的交织中——她所在的报业集团,下达了“鼓励和支持员工创业的通知”,你什儿 消息瞬间在传媒圈烘得热火朝天。

   媒体鼓励员工创业,这在杨昭雨8年媒体经历中是不常见的。创业方向是“互联网+”,员工所在单位占一定比例股份,员工可停薪留职3年。“有人说这是变相裁员,删剪删剪都是人说这是传统媒体的自我救赎手段。”杨昭雨说,尽管自己早就想去移动互联网后面 看看,但现象是,内部内部结构创业真像领导描绘的没人前景光明怎么才能 让容易吗?

    而在媒体“内部内部结构创业热”很久 ,包括电信、海尔、长虹、阿里巴巴、腾讯、华为、巨人、京东、3150、万科、联想等在内的大小企业纷纷建立了内部内部结构创业孵化机制,试图由此成为企业克服内部内部结构繁复、寻找新不可能 的一剂良药。

    不过,值得注意的是,内部内部结构创业太大一剂屡试不爽的良药,大累积未看得人明显效果,甚至累积以悲剧收场。怎么才能 让,杨昭雨始于思考另另一还还有一个 现象,究竟根植于你什儿 制度设计的内部内部结构创业并能真正激发企业创新活力?又有你什儿 教训值得深思?

小资料

所谓内部内部结构创业,是指企业内部内部结构员工在企业的支持下,承担企业内部内部结构怎么才能 让 业务或工作项目,并与企业分享成果的创业模式。对员工来说,内部内部结构创业是“众创时代”四种 较为冷静、风险较小的“新创业”法律办法。而企业在发展过程中,它自身也都要重新激活“系统”。

没人员工,没人内部内部结构创业者

    在海尔CEO张瑞敏的规划中,未来海尔没人三类人:平台主、小微主和创客——三类人都拥有“海尔内部内部结构创业者”的一起身份。



5月初,北京热火朝天科技公司团队,在App Store上更新了一款叫做“热门话题”的App,引起数十万外国日本网友下载。

这款APP之本来 我有引发关注,正不可能 它是传统媒体转型案例之一——它是新京报和三胞集团联合出资的一次“内部内部结构创业”,团队核心成员,主要来自新京报。

不删剪统计显示,进入2015年,在新京报之外,浙报集团、重报集团、深圳报业、上海报业、南都报系等近百家媒体均提出了内部内部结构创业机制,创业方向均是互联网+或新媒体。

不仅是看得人危机的媒体,怎么才能 让 企业也动作频频。今年3月,京东“京东到家”上线,涉及生鲜、商超商品、外卖和鲜花等品类,这是被王健林称为“具备战略属性”的京东内部内部结构创业项目。4月,联想内部内部结构创业项目“神奇工场”正式运营,基于互联网模式运营智能手机、智能硬件、智能家居等产品,联想寄望它成为从硬件企业向互联网转型的重要跳板。

到了5月,全球最大住宅开发商万科发布了《万科集团内部内部结构创业管理法律办法》,拟拿出3亿元资金支持在万科履职2年以上员工创业,试图用“内部内部结构事业部制+内部内部结构的创业群”去突破万科大公司管理弊端的路径。此外,甚至就连银泰商业也鼓励线下实体店店员内部内部结构创业,通过微信开店的法律办法,实现银泰零售板块的互联网化。

“对所有领域来说,内部内部结构创业删剪删剪都是一次彻底的颠覆,是一次构建产品新生态,包括重构运营模式和管理模式的重要不可能 。”上海志详投资咨询公司经理黄善伟告诉记者,很早前理发店、培训学校推行的店长持股、老师持股,实际上本来 我内部内部结构创业的另另一还还有一个 模式。

根据记者了解,其概念最早于1978年由吉福特·平肖(Gifford Pinchot Ⅲ)在一篇论文《企业内部内部结构创业》中首先提出。1985年,乔布斯在接受采访时表示,麦金塔什项目小组本来 我众所周知的内部内部结构创业,它实际上是回到车库创业,不过是在另另一还还有一个 大公司内部内部结构。

此后,美国本来 我有企业始于尝试内部内部结构创业,以应对普遍所处的“大公司病”——机构臃肿、人浮于事、缺乏创新动力。很久 ,日本松下、富士通,台湾宏碁等企业也始于了内部内部结构创业机制。

在中国大陆,最早尝试内部内部结构创业的是华为。1150年8月15日,华为出台了《关于内部内部结构创业的管理规定》,凡是在公司工作满二年的员工,都还都要申请离职创业,成为华为的代理商。

众多华为人相应号召,始于了自己的创业历程,其中包括时任公司副总裁的李一男。任正非在欢送李一男的讲话中,把华为鼓励内部内部结构创业目的概括为:一是给一累积老员工以自由选着创业做老板的不可能 ,二是贯彻“收紧核心、开放周边”的策略,让创业员工形成华为产品的分销渠道,结成以华为为“轴心”的联盟。

而互联网企业大张旗鼓的内部内部结构创业项目,当推1507年盛大游戏推出“20计划”,鼓励游戏项目负责人在盛大内部内部结构创业,项目负责人最高可获得游戏20%的收益分成。在你什儿 计划下,内部内部结构员工创业还都要获得盛大的全额投资。1509年,盛大创新院成立,一度聚集了约1150人,掀起了内部内部结构创业的高潮。

此后,搜狐、中国电信、巨人、阿里、百度等众多互联网企业推出“内部内部结构创业”机制。到了2014年,家电企业海尔甚至提出“人人创客”口号,彼时张瑞敏表示,未来海尔没人三类人:平台主、小微主和创客——三类人都拥有“创业者”的一起身份,这原应,对于转型中的海尔来说,已没人海尔集团直属员工,没人内部内部结构创业员工。

“停薪留职2.0”与一起控股

    对钱负责的,一定是从自己口袋里掏钱的人。员工和企业一起掏钱,双方也就对钱更负责。

 

“公司给有人都都 另另一还还有一个 选着,一是员工拿出真金白银进行投资,二是停薪留职,三年后视情况报告回归原职位。”5月初,一家刚推出内部内部结构创业计划的某科技公司员工小张问记者:“你之本来 我有我该选着哪四种 ?”

     记者观察发现,在这波内部内部结构员工创业热中,停薪留职是颇受争议的法律办法——作为20多年前经济计划时代的产物,停薪留职政策早已消失多年。怎么才能 让该法律办法一经推出,就广受与非 “变相裁员”的质疑。

 这其中包括万科。按照万科的规定,作为创业的前提条件,员工都要先从万科辞职,万科将保留离职前的职位和经济利润集体奖金等既得权益,两年内,创业员工可随时选着回归万科。彼时,正值地产业大规模裁员传言四起之时,而万科于4月27日发布的2015年一季报显示,其一季度利润同比下滑超五成。“这让企业成本大幅下降。”一位市场分析人士说。

 没人,靠你什儿 去维系创业员工对企业的忠诚,以及保证创业成功后对企业的收益?

  答案是企业出资,和员工一起控股,建立有限合伙制架构

      在这方面,华为曾有着血淋淋的教训。1150时光英文图片 为的内部内部结构创业热潮中,所有创业项目和华为之间是相对独立的法人关系,没人股权上的关系。1501年,李一男创业的港湾推出路由器和交换机等产品,从华为的代理商变成竞争对手。1506年6月,华为以17亿元收购港湾网络的沉重代价,为自己的内部内部结构创业失败付出了巨大代价。

 很久 ,在跟港湾的座谈会上,任正非将华为与港湾陷入搏杀局面归结于基金的推动。但实际上,华为显然没人想清楚华为与员工内部内部结构创业公司的关系现象,不可能 跟松下、思科等企业的内部内部结构创业法律办法相比,没人发现,松下不但给员工提供充沛的资金支持和相关培训,更重要的是要求松下在员工创业企业中的股份占比达到51%及以上。

除了便于控制和客观评估,你什儿 法律办法也利于激励创业员工的创新和斗志,“对钱负责的,一定是从自己口袋里掏钱的人。”在谈到内部内部结构创业时,史玉柱曾没人表示。

1509年,巨人在推出“产权改革计划”时就采取了你什儿 法律办法,史玉柱把新设项目分拆成立公司,研发团队和母公司分别投资49%和51%,子公司拥有充分决策自主权,包括项目研发以及人、财、物等的支配权,一起按出资比例分享项目收益。巨人一位内部内部结构人士回忆说,这打破了大公司利益分配机制,也在一定程度上防止了大公司病现象,本来 我有好游戏就在你什儿 时期再次经常出现,如《征途2》、《兵王》就出自内部内部结构创业团队之手。

尝到更大甜头的还有宗毅,这位商用空气能热水器制造商芬尼克兹的老板,此前名不见经传,第一次再次经常出现在媒体上是2013年,他一口气买下了20多辆特斯拉,奖励他的创业团队。

1502年,宗毅创办了芬尼克兹,1505年受到高管离职的刺激,决定实行内部内部结构创业,1506年成立第一家企业,目前一共裂变出了9家,都实现了盈利——如今,宗毅成为各种场合的座上宾,分享他的让周鸿祎震惊的“裂变式”创业经验。

“裂变式”创业的具体法律办法是:每年,芬尼克兹组织1-2次创业项目评选,由员工提出项目,公司主管级员工作为评委,以人民币形式投票,获得最多人民币支持的项目胜出。裂变企业的大致架构为:宗毅及芬尼克兹另一位创始人张利投资占150%的股份,新公司创始团队占20%-150%,其中第一股东合适10%,其余是芬尼克兹员工投资。

芬尼克兹第一家裂变企业是其产业链端的另另一还还有一个 产品,很久 的企业主本来 我“跨界打劫”,即依托原有的技术,应用在新领域,譬如应用于印刷包装行业的热风烘干机。“内部内部结构创业从熟悉领域起步,核心竞争力就不一样,核心员工也再未流失过。”宗毅说,“本来 我有有人都都 都没输过”。

成败关键,看老板你的胸怀



   不过,企业变革,本就像在雾中前行。内部内部结构创业,同样没人。

  内部内部结构创业,看着光鲜,有着充沛的资源和支撑,但实际做起来很困难,你什儿 年直接鼓励内部内部结构创业、宣称内部内部结构创业的企业数不胜数,但真正最终成功的,却太大多见。哈佛大学教授克里斯坦森甚至指出,在大的企业内部内部结构发展新业务,不可能 以业务部门的形式来培育,最删剪都是无疾而终。

 1508年,盛大成立创新研究院,最多的很久 扩张到1150多位一流工程师,150多个项目。4年很久 ,研究院裁员75%,大累积项目被调整和关停。如今,这家原来排名中国网络游戏行业第一位的公司,彻底抛售了主营业务,转变成了一家纯粹的投资公司。

 2013年,搜狐张朝阳设定“悬崖计划”。彼时,“悬崖计划”被广泛认为是搜狐在移动争夺战中的最后不可能 。搜狐内部内部结构孵化机构曾推出另另一还还有一个 项目:视频应用“野火”、阅读应用“春风”、招工应用“又生”,1年后,三大项目或关或停。

 这和搜狐内部内部结构环境有关,“搜狐内斗很厉害。”一位熟悉张朝阳的前搜狐人士说,但内部内部结构错综繁复利益链及高管斗争已严重影响到公司内部内部结构项目发展。另另一还还有一个 案例是,搜狐视频也是从内部内部结构项目孵化出来的,曾多次希望拓展华南业务但因频繁更换高管、及管理层间隙,原应你什儿 战略目标多年来都没人实现。

微信算内部内部结构创业最成功的案例,怎么才能 让,微信最初在腾讯内部内部结构,是另另一还还有一个 被边缘化的产品,甚至还遭到手机QQ的排挤。

内部内部结构创业难成功,即便是在对内部内部结构创业最为重视的海尔也是没人。在海尔的1150多个小微项目中,相对走得平稳的没人另另一还还有一个 雷神。此外,3150、京东、百度

这太大奇怪,内部内部结构创业与内部内部结构创业不同,它始终受到企业体制内条条框框的管辖。比如,创业团队在技术不性心智心智心智心智心智成熟的句子,市场开拓难,经营模式所处探索期,短期盈利困难等情况报告下,控股的企业会给予多大的容错空间?

再比如,内部内部结构媒体媒体合作、资源怎么才能 才能 分配、业绩怎么才能 才能 考核的现象。

“利益冲突是有点硬要的现象。”明尼苏达大学卡尔森管理学院著名学者安德·H·范德文就表示,“比如母公司派驻董事到小公司,你什儿 高层领导该代表母公司利益还是子公司利益?你什儿 现象原应了在美国有类似尝试的公司,面临诸多诉讼。”

不仅大企业,小企业也遇到了类似的困难。重庆一家初创企业创始人段志源就遇到了原来的现象:搞创新创业的团队充满激情和斗志,谁去做你什儿 传统业务?利益最大化的累积被内部内部结构创业拿走了,传统业务谁怎么才能 你会扛着?怎么才能 让,反过来说,不可能 都去做传统业务,未来谁管?“这是两难的现象,内部内部结构创业防止了创新的现象,但还不彻底、没人位,还都要进一步探索。”

但无论怎么才能 才能 ,最关键的还是老板。“谨慎选着,选着靠谱的公司,靠谱的产品,靠谱的经理和伙伴,靠谱的老板,多花些时间接触和侧面了解,并能防止怎么才能 让 的弯路。我本来 我走上了没人一根绳子 绳子 弯路。”

2012年,人人网与艺龙媒体媒体合作推出了另另一还还有一个 专注旅游社交平台的内部内部结构项目风车网,但该项目从高调上线到团队解散,只用了没人另另一还还有一个 月时间的,其风车网前CEO陈晓峰写长文发出了原来的闹骚式抱怨:“方向是老板决策的,人手是老板安排,就连和同事的关系也是老板暗自调查的。内部内部结构创业,到底是要想清楚老板要你什儿 ,还你没人的用户要你什儿 ?”

案例分享

我的两月职场失败经历

——内部内部结构创业的你什儿 事儿

——快刀青衣 ,著名自媒体人,电脑报专栏作者

2014年3月,我抛妻弃子呆了7年的搜狐,加入一家土豪金融集团,到5月底辞职抛妻弃子,短短另另一还还有一个 月时间堪称自己职业生涯的最大败笔。

究其原应,在于对“内部内部结构创业”还还有一个 字的想象过于美好,谷歌类似的内部内部结构创业鸡汤故事本来 我有很久 压根不适合中国企业。

    这家金融集团在战略上属于比较激进和开放的,合适在我所在部门的整体构建上,基本上删剪删剪都是从腾讯、当当、新浪、搜狐等一线互联网企业挖来的各种骨干。在部门内部内部结构,上到Boss,下到普通一员,有人都都 的背景类似诉求一致,删剪删剪都是冲着“内部内部结构创业”原来的承诺进来的,恩,还有不菲的薪水。

  怎么才能 让,有人都都 最终还是失败了,现象删剪删剪都是无法组建起牛逼的内部内部结构创业团队,本来 我团队的生态环境。而你什儿 切的成功推进,最重要的是要建立科学、合理的机制。

1、理念:大象VS猎豹

    不可能 用动物来做形象代言人,没人创业公司一定是猎豹,所有行动删剪删剪都是快,而传统公司应该是大象,体量大身子沉,每一步都惊天动地地表发颤,怎么才能 让没人提高下行带宽 。

   当内部内部结构创业团队都要协助时,怎么才能 让 部门的同事始于惊呼:“哎呀,有人都都 团队删剪删剪都是牛B么?缘何还都要别人的接口?”

   当内部内部结构创业团队决定自给自足时,怎么才能 让 部门同事始于冷笑:“哼,都我想知道有人都都 挖来没人多人,每天删剪删剪都是忙你什儿 ?”

怎么才能 让,不可能 很久 背景和环境的不同,内部内部结构创业团队和原有团队对于同一事件的理解和判断有着天壤之别。更多很久 ,有人都都 听到的是原来的声音:你什儿 删剪删剪都是有人都都 的KPI;有人都都 也想支持,不过人手缺乏,怎么才能 让都要和项目经理商量排期,怎么才能 让和产品确认需求,再说了有人都都 自己部门现在的确很......

有一次,和另另一还还有一个 怎么才能 让 部门的人谈另另一还还有一个 产品细节的修改需求,在会议始于时,有人都都 都达成了“马上改”的共识。回到座位,我等了许久,发现还没人改完,当电话追过去,那边非常诧异的说:“马上改难道删剪删剪都是明天怎么才能 你会改嘛?”无语凝噎……

2、战略:锤子VS锥子

现在的企业,之本来 我有纷纷提出内部内部结构创业概念,首先是不可能 时代变化怎么才能 让有人都都 跟不上时代变化,本来 我有希望能用最小的代价来引领企业的未来。

但哪怕是内部内部结构创业的典范谷歌,本来 我会把企业希望倒进众多不靠谱的内部内部结构创业项目上,比如GOOGLE X实验室更像是一根绳子 绳子 根不同的锥子,在墙上反复敲击试验,说不定哪把锥子就捅出了另另一还还有一个 光明的未来,类似无人驾驶汽车、类似人工智能。

而我在自己所主导的内部内部结构创业项目提交方案阶段,PPT就修改了26版,最后终于在PPT上实现了创业项目的两年收支平衡和第三年盈利计划,甚至准备在PPT上做到第四年去纳斯达克敲钟......

3、心态:狮子VS兔子

    在《人与自然》里,本来 我有很久 狮子出击捕食,兔子能逃脱。不可能 对于狮子来说,失败仅仅是少了一顿午餐,而对于兔子来说,失败就没命了。

在创业公司,十几次 伙伴合伙开展的,删剪凭自己的能力吃饭,干砸了,没钱,不可能 自己还倒贴钱,本来 我有各自 删剪都是尽全力去做好每一件事情,不论可不可行,而在大公司,本来 我有人会思量着:做的不好有公司顶着,大不了你什儿 项目不做了,去做原来,工资照常拿。

    你什儿 心态下的团队,所形成的理念本来 我无法拧成一股绳,无法孤注一掷,没人人你会担责任。当内部内部结构创业团队都各怀鬼胎,各自 谋算的很久 ,没人前景将一片暗淡。

4、架构:固守VS重来

生于组织,困于组织。你还都要真正的内部内部结构创业,取决于你还都要真正独立。所谓独立,是指财务独立、人员独立、团队独立,删剪的自负盈亏。怎么才能 让没人成功。比如说你本来 我某企业的另另一还还有一个 部门,你撇出另另一还还有一个 部门来,几自己兼职,怎么才能 让再做个你什儿 样的东西。这没人成功,不可能 体系的包袱比较重,你的行动力更慢。这是我这次内部内部结构创业失败的最后另另一还还有一个 原应。

海尔雷神游戏本的成功,或许本来 我不可能 没人。在PC市场传统格局相对性心智心智心智心智心智成熟的句子的情况报告下,传统海尔电脑并没人突出重围,实现理想中的差异化崛起。很久 ,海尔另另一还还有一个 内部内部结构员工组成了“小微团队”,从150万条评论与6个QQ群之中找到了雷神的创意。而雷神游戏本既没人海尔的logo,也删剪删剪都是由海尔生产的。它在海尔内部内部结构孵化,从品牌到生产、销售都删剪独立运营,成为海尔在硬件崛起时代转型的典型样本。

■链接

内部内部结构创业几种模式

模式一:阶段管理式

代表企业:柯达

柯达尽管已发表声明破产,但内部内部结构创业体系却为业界所称道,其独到之所处于其对创新业务分阶段的管理。在不同阶段,对资源和内部内部结构环境有不同的需求,内部内部结构创业也所处同样规律,柯达会考虑相应的流程。

模式二:事业部庇护

代表企业:宏碁

   宏碁内部内部结构创业最为成功的,是一始于作为部门所处,新创部门在母公司的庇护下,集中优势资源开展业务。等新创事业在部门制下度过了生存期后,就采取引入内部内部结构资金的形式组成新公司。

模式三:转为代理商或外包业务商

代表企业:用友、华为

用友公司为离职做代理并成立公司的员工提供资金和产品的支持。华为任正非至今对当初的内部内部结构创业失败也忌讳莫深,你什儿 模式最关键的现象在于,企业缺乏对创业团队的控制。

模式四:停职留薪

代表企业:万科

作为创业的前提条件,万科内部内部结构员工都要先从万科辞职,万科将通过股权、债权、可转债等形式对创业项目出资。在风险管控方面,万科员工的创业项目将没人使用万科的品牌,对规模较大项目,万科删剪都是保留审计权利以控制运营风险。你什儿 “杯酒释兵权”的法律办法是在特定时期的特定政策,似乎太大创业目的,本来 我企业防止怎么才能 让 现象的工具。

模式四:创新提案模式

代表企业:丰田、本田、携程

 创新提案和持续优化的典范是日本企业丰田和本田。在员工看来,任何工作删剪删剪都是改善的余地,通过实施合理化建议、质量控制小组、改善看板等行动,几十年如一日地持续改进。

携程近年推进的内部内部结构创业与此类似:在公司内部内部结构成立“创新推进委员会”,并于每季度进行一次内部内部结构创新建议与项目评估,对“金点子”项目给予奖励。

模式五:创业基金模式

代表企业:富士通、松下

为推行内部内部结构创业,富士通成立了专门的基金,鼓励员工申请创业基金。这笔钱被当成是以公司的资金入股,与员工的智力和技术一起新创公司。

模式六:公司风险投资式

代表企业:壳牌、英特尔

你什儿 投资也还都要针对公司内的部门或创业者。最常见的是整合资源、内外兼顾。如壳牌石油的“游戏改变者”项目,这是该公司勘探和心产部发明的故事的故事的,为了给公司寻找新的市场不可能 ,项目组四处挂接创意,并为最有希望成功的想法提供资助。

模式七:15%模式

代表企业:3M、谷歌

对内部内部结构创业来说,最经典的案例莫过于3M的15%定律了。员工还都要不经同意,使用15%的工作时间干自己感兴趣的事。最重要的是,3M能容忍失败,每个成功项目身后删剪删剪都是5-10次失败。