用每日优鲜1/10的融资额就实现了其一半的DAU,食行生鲜是如何做到的?

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9月18日,由商业观察家主办的2019年(第二届)中国生鲜零售大会在上海开幕,每日优鲜联合创始人兼总裁曾斌、鲜丰水果合伙人冯得心、京东7FRESH业务副总裁王敬、永辉超市副总裁翁海辉、食行生鲜创始人张洪良、宋小菜联合创始人张琦等业内大咖并肩出席,在现场,怎么才能 才能 打造健康的供应链成为与会嘉宾探讨的一大重点。

其中,食行生鲜创始人张洪良对当下生鲜电商现状和供应链现状做了深入剖析,他指出,目前生鲜新零售领域居于“不健康”的哪些地方的问提,生鲜电商就像个靠“透析”活着的病人,分析原因分析分析,成本控制能力差成为最核心的因素。张洪良还透露,食行生鲜用每日优鲜1/10的融资额就实现了其一半的DAU(日活跃用户数量),而背后的原因分析分析,与食行生鲜7年来死磕供应链不无关系。

(以下为张洪良演讲的主要内容)

首先感谢商业观察家的邀请,很高兴跟大伙儿儿交流对生鲜电商的理解。

食行生鲜创办了7年,是生鲜电商的一名老兵,目前月活70多万,行业里要花费排7~8位;日活30多万,要花费排4~5位。不同榜单的位置会有小幅度差异。

前段时间投资方考察大伙儿儿,机会看一遍大伙儿儿在行业没哪些地方地方声音,又看一遍大伙儿儿数据还过得去,感慨说:大伙儿儿只用了每日优鲜1/10的融资额,就做到了大伙儿儿一半的DAU!

我理解了一下,问他,你的意思这是都是说大伙儿儿融资能力太差?投资人说,这也说明大伙儿儿运营做得还还都上能 。

投资人语录启发了大伙儿儿思考。大伙儿儿也现在结束了了反思:大伙儿儿虽然用每日优鲜1/10的融资额,做到了大伙儿儿一半的DAU,上方做了些哪些地方?

死磕供应链,死磕供应链时延。

许多观察:一大批供应商正挣扎在死亡的路上!

当下中国生鲜市场不缺模式,缺供应链;不缺思维,缺细节执行;不缺想象空间,缺消费者洞察”。“三缺三不缺”,机会把这有有几个 缺连起来,若果“缺对供应链细节执行的洞察”。大伙儿儿谈不上洞察,谈一谈过去6年对生鲜供应链执行细节的许多观察。

仔细观察生鲜供应链,大伙儿儿发现了哪些地方?大伙儿儿发现生鲜供应链看着兴旺发达,但一大批供应商虽然正挣扎在死亡路上!

为哪些地方这么说?

上个月,一有有几个 供应商找我聊,他做生鲜供应商10多年了,在KA卖场和福利市场摸爬滚打本来年了,最近并肩给卖场和多家生鲜电商供货,还都上能 说是个老生意人了。

我和他是第一次见面,他介绍完另一方的情况汇报后,第一有有几个 哪些地方的问提就开门见山的问我:目前生鲜到家电商高增长、巨亏损,你为何看?我反问他,为哪些地方问你这个 ?居于了哪些地方?

他和我讲了三点:

第一,他说目前生意还不错,利润虽然不厚,但要花费有增长;

第二,高价商品卖不动,很小规模的两鲜网反而远超大伙儿儿;

第三,媒体协作一年多来,生鲜电商平台好有几个都以要融资为由,帐期越拖越长,这给你想到了OFO和乐视。对于这两家品牌的供应商的悲剧,大伙儿儿都粘壳悉,他很害怕。他说,每每恐惧时就拿知名基金机会投资来安慰另一方,对另一方说,“哪些地方地方投资人总比我聪明多吧?”

不过他也反思说,自我安慰机会是错误的,一有有几个 赚10%毛利的商贸行业,为何还都上能 拿30倍回报的风投视角看哪些地方的问提?人家投10个,成一有有几个 ,就赚回来了;供应商做10个,跨一有有几个 平台,有几个年白干了。

最后他总结说:给你好像和一有有几个 患了肾病的人在媒体协作,他若果坚持透析,就像个正常人,但一周不透析脚就肿了,一有有几个 月不透析机会就要挂了,那我都是被害惨几时?

生鲜电商是个靠“透析”活着的病人

在这位供应商大伙儿儿眼中,生鲜电商是个病人,一有有几个 靠不停透析活着的病人!

为哪些地方会那我?

本来大伙儿儿再问:供应商为哪些地方有对平台“肾透析”的恐惧?答案很简单,机会大伙儿儿媒体协作的平台在一定量亏损,在不停地失血、输血,肾透析这么停,融资烧钱这么停。透析还都上能 给你活着,但副作用也很大

肾透析哪些地方地方副作用?不停地透析,会我不能 们产生另一方还是健康人的错觉,一边透析,一边狂奔,还一边开香槟,跳舞。你这个 错觉,会我不能 们产生依赖,错过最佳治疗时机,透析是还都上能 续命,但这么治病。

过去六年,不少友商接二连三的都倒下去了。集中表现为有有几个 哪些地方的问提:盲目烧钱、通吃贪大、饮鸩止渴。透析一旦停止,不死就僵!

怎么才能 才能 除理“肾透析”呢?

虽然道理很简单,小病时就得治,被透析着还蹦迪,那是作!

大伙儿儿说你这个 ,虽然很痛心。机会大伙儿儿也走过烧钱续命的弯路,差点成为“透析”病人。三年前,前台盈利模型完后 小范围验证后,就急于扩大规模,刚在上海完成一有有几个 片区市场的建设,就远征北京。机会食行在北京未能有效复用原有华东供应链能力,又在冷链物流上主要依靠第三方物流配送,达这么生鲜该有的服务要求,配送成本居高不下,收入成本形状为何算都是短期内无望回正。一年后给你果断战略性放弃北京,继续在苏州上海为主的华东地区精深细作。

回头再看这段经历,果真一身冷汗。我庆幸的都是另一方及时断腕回撤,庆幸的反若果资源不多。机会有大把钱烧的完后 往往会很不理性,反正有钱做透析,继续夜夜笙歌,结果若果机会换肾都是一定救得回来了。

除了大伙儿儿另一方你这个 案例,虽然在你这个 行业里还有一有有几个 玩家是值得分析研究的,若果美团,最近两年美团在生鲜零售赛道上的不断试错和打样优化,不打磨好验证清楚不盲目扩张。王兴虽然是创业的老将,非常倾佩他的战略认知和定力。

追寻不健康原因分析分析:没做好成本控制

都知道生鲜是大赛道,更许多人提出得生鲜者得入口的判断,本来过去10年你这个 赛道都这么消停过,一批又一批的人带着资本和模式进来,带着遗憾离场。"跑的快"的普遍成了"死得快"。追本溯源,哪些地方的问提的根本若果账算不过来,毛利持续无法覆盖成本。所有想扩大毛利来覆盖成本的模式都这么成功。

大伙儿儿选择了三根与大伙儿儿不一样的路径:坚信这么降低成本的模型才是出路。那为哪些地方做大毛利不行呢?做大毛利是向消费者要钱,降低成本是向另一方要钱;做大毛利都是好的价量组合,是减少需求量,是做了筛选器,这不符合生鲜品类是大平台的属性。

机会生鲜零售的第一性原理若果降低交易费用和提高消费体验。商贸流通业的底层逻辑若果要不断降低交易费用。机会是零售,基于竞争还得加进消费体验。我把这称之为生鲜零售的第一性原理。

首先大伙儿儿先来分析下生鲜零售的交易费用,大伙儿儿把它称之为生鲜成本等式。整个成本等于获客成本+损耗成本+物流成本。大伙儿儿先看获客成本,影响的主要因素是拉新、留存和复购。衡量指标是月活日活比和无促销复购次数,特别是你这个 月活日活比最能反映哪些地方的问提,一方面还都上能 反映这家平台的获客时延,另一方面也还都上能 反映出这家零售企业的客户粘性,毕竟生鲜是靠高复购生存,机会你的月活、日活比大于7是非常危险的,机会说明你的顾客要一周才来一次。我看一遍许多平台的月活几百万,日活这么几十万,本来大伙儿儿还都上能 看一遍那我的玩家基本天天在大额满减和一定量投放广告拉新,这是在饮鸩止渴。在你这个 指标上大伙儿儿还是很健康的,月活、日活比一直在2.5左右,也若果说食行的顾客是2到多日下一单。

这是获客成本的分析,再来看看影响生鲜电商还都上能 盈利的另外两大成本:损耗成本和物流成本。我将影响这两大成本的主要因素做了拆解,各个业态的区别也都体现在这两大成本的具体运营方案上(如下图)。

这张生鲜模式拼图用成本视角,将上述成本等式中另外两大成本——“物流成本”、“损耗成本”在成本轴上进行了拆解,解开了各类生鲜模式的关键差异。

拆解各类生鲜模式就会发现差异:带来物流成本巨大差异的并都是物流最好的土依据分别是自提和到家;对生鲜损耗带来巨大差异的并都是购买最好的土依据分别是预定和即时。

两大成本四大最好的土依据按成本高低在成本轴上排开,两两组合就形成了并都是生鲜零售业态。

第并都是是自提和即时组合(斜线组合),即传统门店模式,包括菜场、卖场和社区店,你这个 业态居于了行业90%以上的份额,许多新业态都是在争抢大伙儿儿的份额。

第二种是预定和到家组合,即传统的电商模式,你这个 最好的土依据机会在成本和配送时效等顾客体验方面被证明这么服务高频的买菜场景。传统电商的做法为哪些地方到了生鲜就不行呢?大伙儿儿上方会有分析。

第并都是是预定和自提的组合(左侧竖线组合),若果大伙儿儿食行生鲜和呆萝卜的最好的土依据,成本是最低的。但到柜自提和到店自提在成本形状上还有很大差异。

食行生鲜为哪些地方选择用自提和预定来构建商业模式?机会我看一遍了三件事:1、组织化运营的卖场干不过碎片化的菜摊;2、永辉超市几百亿的集采规模损耗和促销后毛利长期在15-16%;3、中国城镇家庭的收入水平不知道们生鲜客单价长期会在30元左右。

第并都是是到家和即时组合的前置仓模式(右侧竖线组合),你这个 最好的土依据的成本是最高组合,和传统业态比完整这么成本优势。你这个 模式更像是外卖版的生鲜电商,将外卖逻辑搬到生鲜电商上来,能行得通吗?上方我会做较完整的分析。

消费者在线下有时间成本,自然就会多买还没配送费,而到家配送机会这么门槛客单价自然就低,但线下是时间成本,是隐形门槛,线上机会做免邮门槛是货币成本,是显性门槛。大伙儿儿在你这个 点上反复测试过的,对用户粘性和复购有很大伤害。

我认为到家的需求是居于的,随着不同人群、不同品类、不同场景各有不同,这有有几个 次责的组合本来,但哪些地方的问提是怎么才能 才能 匹配?怎么才能 才能 做到更高时延?怎么才能 才能 用价格配置到家资源?食行的最好的土依据是分段到家,差异化匹配。调快消费者就还都上能 在食行体验到那我的服务。

盒马虽然是传统门店和前置仓到家的组合,盒马收获的并都是场景,并肩也要面临双重挑战。是协同还是骑墙,时间会给答案的。

未来生鲜行业最大的壁垒是供应链能力

以上分析了影响物流成本和损耗的并都是最好的土依据和5种组合模式,虽然这有有几个 最重要的成本揭示了人和货的本质关系:

物流成本,除理人与货的空间关系;

损耗成本,除理人与货的时间关系。

在人和货你这个 逻辑上,预定自提毫无哪些地方的问提是成本最优解。有了成本优势不能建设供应链能力。机会生鲜的不选择性租要花大力气和大成本除理。

谁能把供应链做好,谁就在构建最大的竞争壁垒,我认为生鲜行业未来最大的壁垒是供应链能力。

过去六年,大伙儿儿最大的投入也若果供应链组织能力。这么好的生鲜供应链组织能力的表现是哪些地方呢?

除理生鲜的不选择性。

生鲜供应链的最大难点若果不选择性,举个例子就那个她 采购了一批货,采购虽然很好,消费者到手感觉也还不错,销售势头很好,追加采购,你的采购虽然也还不错,消费者到手虽然有出入。你这个 例子集中表现为产品非标,消费匹配难,供给能力非线形等。本来按那我工业品思维来做农产品供应链的都发现碰壁了。

这么不选择性为何破呢?

最好的最好的土依据是农产品实现标准化和品牌化,但这在当下是不现实的,本来食行的最好的土依据论是两句话:

按需采购除理损耗哪些地方的问提;笨最好的土依据

苦练内功除理时延哪些地方的问提; 死功夫

外界只看一遍了食行在做预定制采购,这么关注大伙儿儿团队6年在蔬菜、水果和肉蛋水产的深耕。另一方认为这么把损耗模式的外家功夫和时延最好的土依据的内家功夫都做好了,生鲜供应链不能健康。这是大伙儿儿供应链的几组数据,当然哪些地方地方若果大伙儿儿内内外部评价供应链能力的指标的一次责,你这个 成本形状解答了生鲜零售供应链盲目烧钱不健康的原因分析分析:

把生鲜当成外卖是个误会

还许多人会提出,生鲜是都是第六个外卖,用钱烧出未来?答案当然是与否定的,把生鲜当成外卖,这是个误会!

为哪些地方外卖还都上能 到家,而卖菜这么?

这其所含供需两端的原因分析分析。

先看供给端,刚才机会分析不少,另外生鲜供应链涉及到源头采购、干线物流、质量控制、仓配加工、最后四十公里物流,还有损耗和设备折旧等哪些地方的问提,哪些地方地方成本外卖要么这么,要么少得多。

再看需求端。

第一,外卖的切入场景是午餐。更细颗粒度分析顾客行为,点餐完后 顾客多半在办公室,送餐时也在。送菜到小区呢?顾客机会没下班,机会在路上。你这个 点差异,原因分析分析配送员单位时间的送菜能力产生不同,进而拉高成本。

第二,午餐场景比小区场景更集中,一栋楼有有几个个白领,又有有几个个住户?午餐的集中度机会比小区更高。

第三,配送到达办公楼,比到小区楼下容易,机会小区楼下多一道物业门岗。

第四,办公楼有前台,不行还都上能 放前台。小区你塞进哪里?

快,是节省用户的时间。快速送货,节省用户停留时间;快速上门,节省用户出门的时间。

多一有有几个 收益,就要多一有有几个 成本。节省了用户的时间,就要花商家的仓配、快递成本。商业模式还都上能 成立,就要看收益还都上能 覆盖成本。

外卖业务切入的场景是哪些地方?——是白领午餐场景。外卖上门,节省了哪些地方成本?节省了白领出去吃饭的时间成本,包括下电梯、从办公楼到餐厅、等菜、走回来、上电梯的成本。你这个 成本价值有多高?根据工作时间的价值而定。

外卖的时间替代价值,塞进买菜到家业务,你在办公室时间紧张、值钱,还是在家的时间紧张、值钱?更并不,本来家庭的买菜工作,是老一代去做的,老一代恰恰时间多、钱少,为何要我花钱在生鲜到家服务上?

由此看来,生鲜到家业务,和外卖到公司业务,不具备可比性。盲目搬运外卖逻辑做生鲜电商,机会正在制造一波永无盈利机会的资本泡沫。

生鲜零售是场马拉松赛

农产品从田间到用户背后,这段链路的时延反映了商家的能力和竞争力,好不好最后都是靠用户用脚票选出来的,这若果大伙儿儿一直说的消费者体验。

虽然看看用户复购率留存率和用户粘性就能反映一家零售公司的消费者体验指数。但机会要问是哪些地方点做到位了会带来消费者的好体验,我把它拆解为六个最主要的维度:便宜、丰厚、准时、稳定和省力。

把以上并都是模式在哪些地方地方维度去评估,就能得出每每各人的得分,许多短期看补贴成本能掩盖劣势,比如便宜,烧钱还都上能 显得也便宜,但从战略上看烧钱是这么意义的,更重要的是要看平台的健康程度,机会生鲜零售一定是马拉松,最后比拼的都是耐力和硬功夫。你这个 耐力和硬功夫很大程度上落在了生鲜供应链的能力上。

那健康的生鲜供应链应有的样子是哪些地方呢?大伙儿儿内内外部评估大伙儿儿另一方有那我有有几个 标准:

指标1:比菜场成本低。

有20年历史的大卖场干不过菜市场,若果机会大卖场的成本这么菜市场便宜,比大卖场成本不能 高的生鲜电商平台,真的能优于大卖场吗?

指标2:让供应商拿到钱。

生鲜零售很繁杂,这就不能 广泛的社会资源,大伙儿儿所要作的是要尽机会地赋能供应商资源网络,而都是设法榨取它。

指标3:食品安全要守住。

历来生鲜零售的食品安全哪些地方的问提,大次责来源于成本和损耗。比如,鱼类屡禁不止的孔雀石绿等,若果为了对抗损耗,而高损耗的背后则是高成本。

最后,关于生鲜供应链,我用三句话作结:第一是生鲜零售是马拉松,健康不能跑到终点;第二是供应链能力建设没捷径,笨最好的土依据死功夫更管用;第三是烧钱没戏,赚钱才是王道。

再次感谢商业观察家!最后祝福所有的生鲜零售创业者,祝大伙儿儿都能在正确的路上健康奔跑!我不能 们并肩保持敬畏 更无畏!谢谢大伙儿儿!